Estrategia Anraci Colombia

1        JUSTIFICACIÓN

La estrategia debe planificarse desde una visión que permita la mejora continua del desempeño, a modo de ilustración, a continuación se presenta un esquema estratégico que permite una eficaz implementación de los sistemas de gestión.

Figura 1 Modelo Estratégico de Mejoramiento Continuo.

figura 1

Fuente: Elaboración propia, con fundamento en el Modelo Estratégico de David, (Pulido Riveros, 2009)

Así las cosas, el análisis del entorno se convierte en una herramienta fundamental a la hora de proyectar la estrategia de la organización, en este sentido, se realizará un estudio de las fuerzas competitivas relacionadas con la Asociación (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2011), de igual forma, se realizará el diagnóstico interno y externo (Chapman, 2014), en función de lo cual se formularan los componentes de la estrategia en sí misma, según se plantea en la siguiente figura.

Figura 2 Modelo Estratégico ANRACI COLOMBIA.

figura 2

Fuente: Elaboración Propia

En conclusión, adelantar el presente proyecto es muy importante para la organización, pues desarrollar una adecuada Planeación Estratégica permitirá hacer un uso más eficiente de los recursos en función de garantizar la sostenibilidad.

2        OBJETIVOS

2.1  GENERAL.

Formular el Modelo Estratégico de la Asociación Nacional de Sistemas de Rociadores Automáticos Contra Incendio Colombia – ANRACI COLOMBIA con el fin de mejorar el desempeño de la organización al ajustar los procesos internos a las condiciones particulares del entorno, dentro del marco de la continua generación de valor.

2.2  ESPECÍFICOS.

  • Diagnosticar la situación actual de la organización desde las perspectivas interna y externa.
  • Desarrollar una planeación estratégica acorde con la realidad de la organización, de este modo establecer un norte para encaminar los esfuerzos de todas las áreas de la Asociación.
  • Establecer las estrategias para lograr un mejor desempeño.

3        MARCO TEÓRICO

3.1  MATRIZ DOFA.

De acuerdo con Alan Chapman, consultor de desarrollo organizacional y personal, en Leicester, Reino Unido (degerencia.com, 2014), “La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas.

DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.” (Chapman, 2014).

De manera complementaria Albert S Humphrey dice lo siguiente: “uno puede obtener un sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias. Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.” (Humphrey, 2014)

Así las cosas, la Matriz DOFA se convierte en una importante herramienta de Diagnóstico empresarial, a través de la cual se inicia el proceso de planeación estratégica con el fin de orientar la acción empresarial hacia la visión del negocio proyectada por la alta dirección corporativa.

Figura 3 Elementos de la Matriz DOFA.

figura 3

3.2  CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

A continuación, por medio de una figura, se describe cada una de las fuerzas competitivas que integran el análisis propuesto por el Profesor Michael Porter. (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2011).

Figura 4 Descripción general de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter. figura 4

Fuente: Elaboración propia con fundamento en el modelo de M Porter.

Entender la interacción de estas fuerzas permitirá conocer en profundidad la estructura del sector (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2011), lo cual permitirá que la organización identifique de una mejor forma los cursos de acción que la llevaran a alcanzar la posición de futuro planificada.

3.3  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Sin lugar a dudas Sun Tzu se constituye como uno de los grandes estrategas de la historia mundial, esto lo demuestra el hecho de que su obra se ha mantenido a través de los años. La aplicación de su obra no solo se circunscribe al ámbito militar sino también al campo corporativo a través de la estrategia empresarial.

Resulta interesante ver que la obra Sun Tzu incluye todas las variables necesarias para lograr la victoria en el campo de batalla, demostrando de esta forma que la estrategia es un arte a través del cual se alcanza la excelencia y el éxito.

En el arte de la guerra Sun Tzu, realiza un estudio detenido de la situación objeto de análisis, proyectando estrategias enfocadas en alcanzar las metas esperadas.

Con esto, es claro observar como la estrategia es una materia que se ha venido estudiando desde mucho tiempo atrás y que en la actualidad se convierte en un elemento fundamental de la dirección de empresas, pues el resultado final obtenido, en gran medida, depende de la calidad y profundidad de la estrategia adoptada.

Con el fin de profundizar en este concepto, a continuación se presenta una definición de administración estratégica: “La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una compañía. Incluye el análisis del entorno (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace énfasis en el monitoreo y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una empresa. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis del entorno y análisis de la industria” (Wheelen & Hunger, 2013)

Entonces, el desempeño de una organización está íntimamente ligado al contenido y ejecución de su estrategia. Si la estrategia es correcta, alineada adecuadamente a los parámetros del mercado, es posible soportar algunos errores tácticos, pues en el largo plazo las cargas se equilibran y al final los resultados tienden a las metas planteadas.

Una mala interpretación de una variable en el entorno puede conducir a tomar decisiones erróneas que afectaran el desempeño de la organización.

La organización se comporta como un sistema, cada una de las variables en juego afecta el desempeño final obtenido, así las cosas, es de suma importancia comprender la interrelación de las variables y su impacto en el comportamiento del sistema como un todo.

Con el fin de complementar lo expuesto, a continuación se presenta una figura en la que se describe la interacción del trabajo gerencial con la estrategia de la organización emanada de las condiciones del entorno, la industria y la organización particularmente analizada.

Figura 5. La estrategia aplicada en el ámbito organizacional.

figura 5

Fuente: Elaboración propia.

4        DIAGNÓSTICO

4.1  DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Las Entidades Sin Ánimo de Lucro son personas jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de otras personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de los asociados o de terceras personas o de la comunidad en general y no persiguen el reparto de utilidades entre sus miembros. (Decretos 2150 de 1995 y 427 de 1996 y Circular Única de la Superintendencia de Industria y Comercio).

DANSOCIAL  (Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria, DANSOCIAL, 2007):

“Las Organizaciones Solidarias de Desarrollo (OSD) son aquellas formas del emprendimiento solidario sin ánimo de lucro, que empleando bienes y servicios privados y gubernamentales, construyen y prestan bienes y servicios para el beneficio social. Su característica común es que la finalidad de su constitución es ejercer la solidaridad principalmente de adentro hacia afuera, dirigiendo su accionar hacia terceros, comunidades y la sociedad en general prevaleciendo el flujo altruista.

La alusión a las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) no tiene reconocimiento como concepto en la legislación colombiana. Este término hace referencia, a las Organizaciones Solidarias de Desarrollo; tipología de entidad sin ánimo de lucro de carácter asociativo y solidario o de emprendimiento solidario.”

Respecto a las Asociaciones, (Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria, DANSOCIAL, 2007), estás se conforman por un grupo de personas (jurídicas o naturales) que comparten un interés común (ingenieros, arquitectos, cafeteros, etc.). Las características de las asociaciones son:

  • Libre adhesión.
  • Sin número mínimo o máximo de afiliados.
  • Sin ánimo de lucro.
  • Se consideran Organizaciones Solidarias de Desarrollo en la medida que enfoquen sus acciones y esfuerzos hacia afuera, más que hacia adentro.
  • Se regulan plenamente por sus estatutos.

El sector de las ONG no cuenta con estudios sectoriales precisos que permitan dimensionar su tamaño e impacto en la economía colombiana, sin embargo, y tal como ocurre a nivel global, su trascendencia es innegable en el desarrollo político, económico, técnico del país.

En Colombia existen varias Asociaciones gremiales vinculadas al sector de la ingeniería, su conformación se puede clasificar de la siguiente forma:

  • Por el tipo de agremiados
    • Entidades que agremian personas. Ejemplo: Sociedad Colombiana de Arquitectos.
    • Entidades que agremian empresas. Ejemplo: Cámara Colombiana de la Infraestructura
    • Entidades que agremian empresas y personas. Ejemplo: ACODAL
  • Por su alcance.
    • Entidades que agremian egresados de las diferentes facultades de ingeniería. Ejemplo: AIMUN, Asociación Nacional de Ingenieros Javerianos.
    • Entidades que cobijan grandes campos dentro de la ingeniería. Ejemplo: Sociedad Colombiana de Ingenieros, ACIEM.
    • Entidades técnicas especializadas que se centran en el desarrollo de un área específica del conocimiento. Ejemplos: ACOFI, AIS.

4.2  ORGANIZACIONES ACTUALMENTE CONSTITUIDAS

Como aproximación inicial, se presenta a continuación el listado de las “Sociedades y Asociaciones Correspondientes” de la Sociedad Colombiana de Ingenieros (Sociedad Colombiana de Ingenieros, 2016)

Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería – ACOFI
Luis Alberto González Araujo – Director Ejecutivo
Dirección: Carrera 68D 25B -86 Oficina 205, Edificio Torre Central,
Teléfono: 427 3065
E-mail: [email protected]
www.acofi.edu.co
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Ingeniería Estructural – ACIES
Josué Galvis Ramos – Presidente
Dirección: Carrera 23 No. 63-15 Of. 304
Teléfono: 2454077
E-mail: [email protected]
aciescolombia.org
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental – ACODAL
Maryluz Mejía de Pumarejo- Presidente Ejecutiva
Dirección: Diagonal 60 No. 22 – 20 – Barrio San Luis
Teléfono: (571) 7020900 – 2122010
E-mail: [email protected]
www.acodal.org.co
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica – AIS
Eduardo Castell –Presidente
Dirección: Carrera 19A No. 84-14 Of. 502
Teléfono: (57-1) 5300826 – 6916103
E-mail: [email protected]
www.asosismica.org.co
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas – ACIS
Jaime García Cepeda – Presidente
Dirección: Calle 93 No. 13-32 Of. 102
Tel: 6161407-09 / 6104842
E-mail: [email protected]
www.acis.org.co
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Ingenieros Especialistas en Voladuras en Obras Civiles y Militares
Daniel Eduardo Cotes Quijano – Presidente
Dirección: Cra. 13 # 119-40 Of. 303 Ed. Los Galeones
Teléfono: 6376608 – 7526154
Mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana de Túneles y Obras Subterráneas – ACTOS
Germán Pardo Albarracín – Presidente
Dirección: Calle 93B N. 18-45 OF 202
Teléfonos (57-1) 6210524 – 6210525
Mail: [email protected] – actoscolombia.org.co
Bogotá D.C.

Asociación Colombiana del Agua Subterránea – ACOAGUA
Miguel Castellanos M – Presidente
Dirección: Av. Cra 50 No. 44 – 37
Teléfono: 2212950 – 2227720
E- Mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Asociación de Egresados de la Escuela Colombiana de Ingeniería
Luis Alejandro Parra Delgado – Presidente
Dirección: AK.45 No.205-59 (Autopista Norte K.13) Bloque A -2° Piso Teléfono 57(1) 668 3600 ext. 232 * 312 457 0612 E-mail: [email protected] www.aeci.org.co
Bogotá D.C.

Asociación de Egresados de la Universidad de los Andes – UNIANDINOS
Darío Meza Latorre – Presidente Nacional
Dirección: Cll. 92 # 16-11
Teléfonos: 6162211 (Ext.121-143) SEDE ADMINISTRATIVA Tel.2567977
E- mail: [email protected][email protected]
www.uniandinos.org.co
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Civiles de la Universidad Nacional – AICUN
Javier García Bejarano – Presidente
Dirección Cll 44 No. 45 – 67 Bloque B6 Of. 621 -622 -623 -624 Ed. Camilo Torres
Teléfono: 3155928 – 3155927
E- mail: [email protected][email protected]
www.ingenieria.unal.edu.co
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Tomistas – AIDUSTA
Ricardo Galindo Lozano – Presidente
Dirección: Calle 52 #09-06
Teléfono: 487 28 87
E-mail: [email protected]
www.prousta.com
Bogotá D.C.

Asociación Nacional de Ingenieros Javerianos
Félix García Motta– Presidente
Dirección: Calle 103 No. 45A – 29
Teléfono: 5333395
Mail: [email protected][email protected]
www.aij.org.co
Bogotá D.C.

Cámara Colombiana de la Infraestructura – CCI
Juan Martín Caicedo Ferrer – Presidente Ejecutivo
Dirección: Avenida Calle 26 No 59-41/65. Piso 10
Teléfono: 6053030 – 6358811
Mail: [email protected]
www.infraestructura.org.co
Bogotá D.C.

Sociedad Caldense de Ingenieros Civiles – SCIC
Jesús Augusto Correa Cardona – Vicepresidente
Dirección: Carrera 24 # 22-36 Of.102
Teléfono: (6) 8830497
Mail: [email protected]
Manizales

Sociedad Colombiana de Geotecnia- SCG
Mario Camilo Torres Suarez – Presidente
Dirección Calle 12 C No. 8-79 Of. 512
Tel: 334 0270
E-mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Corporación para la Investigación y Desarrollo en Asfaltos en el Sector Transporte e Industrial – CORASFALTOS
Luis Enrique Sanabria Grajales – Presidente
Km. 2 Vía al Refugio Sede UIS Guatiguará
Teléfono: (7) 6550806 – 6551399
Mail: [email protected]
www.corasfaltos.com
Piedecuesta – Santander

Sociedad Colombiana de la Ciencia del Suelo – SCCS
Hernán Burbano Orjuela – Presidente
Dirección: Carrera 11 No. 66 – 34 Of. 202
Teléfono: 2113383
E-mail: [email protected]
www.sccsuelo.org
Bogotá D.C.

Asociación de Profesionales Egresados de la Universidad Militar Nueva Granada -Unigranadinos
Julio César Losada Vargas – Presidente
Dirección: Carrera 11 No. 101-80 Centro de Egresados Universidad Militar,
Teléfonos: 480 0205 – 619 41 39 – 748 03 33 Ext.: 1206 – 1207
E-mail: [email protected] www.unigranadinos.com
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Mecánicos Universidad Nacional de Colombia- AIMUN
Raúl Augusto Junca – Presidente
Dirección: Calle 44 No. 45 – 67 Bloque B-6 Oficina 634 (Unidad Camilo Torres) Ciudad Universitaria Martha
Teléfono: 3153777 – 3155955 – 2225685 – 4103281
E-mail: [email protected]
www.aimun.org.co
Bogotá D.C.

Sociedad Colombiana de Topógrafos
Ruth Elena Acuña Agudelo – Presidente
Dirección: Calle 25F No. 73 B -36
Teléfono: 4168627
E-mail: [email protected]
www.sct.org.co
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Forestales –ACIF-
Alberto Leguízamo Barbosa –Presidente
Dirección: Calle 12C No. 7 – 33 Of. 403 Bogotá D.C.
Teléfono: 281 82 15
E- mail: [email protected]
www.acif.com.co

Cámara Fedemetal de la ANDI
Juan Manuel Lesmes – Director Ejecutivo
Dirección: Calle 73 No. 8 – 13 Torre A Piso 7 Bogotá D.C.
Teléfono: 3268500 Ext. 2305
E – mail: [email protected]
www.andi.com.co
Asociación Colombiana de Patólogos de la Construcción, Universidad Santo Tomás –ASCOLPAT
Patricia Díaz B. – Presidente
Dirección: Carrera 16 No. 79 – 31 Of. 702 Bogotá D.C.
Teléfono: 5300113
E-mail: [email protected]
www.prousta.com
Consejo Colombiano de Eficiencia Energética – CCEE
Alpidio Godoy Ardila – Presidente
Dirección: Calle: 46 No. 27 – 70
Teléfono: 7028870
E- mail: [email protected] www.ccee-colombia.org
Bogotá D.C.

Grupo de Ingenieros Militares de Colombia Francisco José de Caldas
General Luís Alberto Ardila Silva – Comandante del Grupo
Dirección: Carrera. 9 A No. 88-54
Teléfonos: 218 53 78 610 86 38
E-mail: [email protected]
www.grupodeingenierosmilitares.org.co
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Civiles Universidad Católica de Colombia
Rafael Humberto Rueda Camacho – Presidente
Diag. 47 # 15a-50 Of. 201
Teléfono: 4384604
E – mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Ferroviarios de Colombia -AIFC
Luis Enrique Rozo R. – Presidente
Dirección: Av. Carrera 45 No.118 – 46 Ap. 103
Teléfono: 6128809
E -mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Asociación de Ingenieros Grancolombianos
Dirección: Facultad de Ingeniería Civil U. Grancolombia
Teléfono: 7056000 ext.1498 – 3406474 –
E – mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Federación Colombiana de Fabricantes de Estructuras Metálicas – FEDESTRUCTURAS
Rafael Eduardo Abuchaibe López – Presidente
Dirección: Trans.5 #10-77 Entrada 2 Zona Industrial Cazucá
Teléfono: 7424329 EXT.511
E – mail: [email protected]
Bogotá D.C.

Asociación Ingenieros Lasallistas – AIL
Mauricio Ayala Villarraga – Presidente Asamblea
Dirección: Carrera.2 #10-70 Piso 7 Bloque D
Teléfono: 3488000 – 3535360 Ext. 2518
E- mail: [email protected]
Bogotá D.C.

De igual forma, a nivel de especialidades y departamentos la Sociedad Colombiana de Ingenieros tiene las siguientes regionales y Comisiones Técnicas (Sociedad Colombiana de Ingenieros, 2016):

Regionales SCI:

  1. Sociedad Antioqueña de Ingenieros y Arquitectos
  2. Sociedad de Ingenieros del Atlántico
  3. Sociedad de Ingenieros y Arquitectos de Bolívar
  4. Sociedad Boyacense de Ingenieros y Arquitectos
  5. Sociedad Caldense de Ingenieros y Arquitectos
  6. Asociación de Ingenieros y Arquitectos de Caquetá
  7. Sociedad de Ingenieros de Casanare
  8. Asociación Caucana de Ingenieros
  9. Sociedad de Ingenieros del Cesar
  10. Sociedad de Ingenieros del Chocó
  11. Sociedad Cordobesa de Ingenieros
  12. Sociedad Guajira de Ingenieros
  13. Sociedad Huilense de Ingenieros
  14. Sociedad de Ingenieros del Magdalena
  15. Sociedad de Ingenieros del Meta
  16. Asociación Nariñense de Ingenieros
  17. Sociedad Nortesantandereana de Ingenieros
  18. Sociedad Putumayense de Ingenieros
  19. Sociedad de Ingenieros del Quindio
  20. Asociación de Ingenieros de Risaralda
  21. Sociedad Santandereana de Ingenieros
  22. Sociedad de Ingenieros y Arquitectos de Sucre
  23. Sociedad Tolimense de Ingenieros
  24. Asociación de Ingenieros del Valle
  25. Asociación de Arquitectos e Ingenieros de San Andrés, Providencia y Santa Catalina Islas

Comisiones técnicas SCI:

  1. Comisión Técnica Contratación
  2. Comisión Técnica Economía, Planeación y Asuntos Gubernamentales.
  3. Comisión Técnica Energía
  4. Comisión Técnica Enseñanza de la Ingeniería y Asuntos Profesionales
  5. Comisión Técnica Estructuras y Construcción
  6. Comisión Técnica Geomática
  7. Comisión Técnica Geotecnia.
  8. Comisión Técnica Ingeniería Militar
  9. Comisión Técnica Ambiental y Desarrollo Sostenible
  10. Comisión Técnica Ingeniería de Recursos Hídricos
  11. Comisión Técnica Ingeniería Industrial y de Calidad
  12. Comisión Técnica Tecnologías de la Información
  13. Comisión Técnica Vías, Transporte y Movilidad.

Paralelo a lo anterior, es de mencionar el caso de ACIEM, Asociación Colombiana de Ingenieros, cuyos capítulos y comisiones se enuncian a continuación (Asociación Colombiana de Ingenieros, 2016).

Regionales ACIEM:

  1. Capítulo Antioquia
  2. Capítulo Atlántico
  3. Capítulo Bolívar
  4. Capítulo Boyacá
  5. Capítulo Caldas
  6. Capítulo Cundinamarca
  7. Capítulo Huila
  8. Capítulo Norte de Santander
  9. Capítulo Quindío
  10. Capítulo Santander
  11. Capítulo Valle del Cauca

Comisiones Técnicas ACIEM:

  1. Comisión Energía
  2. Comisión Electrónica y Comunicaciones.
  3. Comisión Aeroespacial
  4. Comisión Gestión de Activos y Mantenimiento
  5. Comisión Reglamentos técnicos de construcción
  6. Comisión Ética
  7. Comisión Integración y Promoción Profesional
  8. Comisión Infraestructura y Transporte
  9. Comisión Promoción y Desarrollo Empresarial
  10. Comisión Televisión

Adicionalmente, vale la pena resaltar las siguientes organizaciones dentro del ámbito nacional en actividades de construcción e ingeniería.

  • Cámara Colombiana de la Infraestructura.
  • Cámara Colombiana de la Construcción – CAMACOL
  • Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental ACODAL
  • Asociación de profesionales en conducción de fluidos – APROCOF
  • Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica – AIS
  • Asociación Colombiana de Ingenieros Estructurales – ACIES
  • Sociedad Colombiana de Arquitectos – SCA
  • Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC

4.3  DELIMITACIÓN DEL SECTOR

Las asociaciones y agremiaciones típicamente tienen un foco de acción delimitado por su misión institucional, la cual en términos generales está definida en función de los Asociados que las integran.

Así las cosas, dentro del sector de la construcción, se hace evidente que no existe una organización gremial que actualmente se encuentre liderando el tema de Protección Contra Incendios en Colombia. A continuación se presenta una delimitación del segmento en estudio:

Delimitación del Sector para ANRACI COLOMBIA

  • Entidad Sin ánimo de Lucro (ESAL)
  • Tipo de Entidad: Asociación.
  • Sector de la Economía: Construcción
  • Especialidad técnica: Protección Contra Incendios.
  • Asociados típicos: Empresas vinculadas al sector.

Fuente: Elaboración Propia.

Por otra parte, es de resaltar que el sector de la Protección Contra Incendios típicamente cobija los siguientes actores (Referencia tomada de: Evaluación Clasificación Asociados ANRACI, por Ing. Cristhian Daza):

  1. Fabricantes:
    1. Fabricantes Especializados en productos normalizados para la Protección contra Incendios y
    2. Fabricantes generales que proveen suministros requeridos en los proyectos de PCI.
  2. Distribuidores
  3. Instaladores
  4. Inspección Prueba y Mantenimiento.
  5. Diseñadores y Consultores.
  6. Laboratorios y Certificadores.
  7. Sector Asegurador.
    1. Aseguradores.
    2. Corredores
    3. Consultores
  8. Cuerpos de Bomberos.
  9. Instituciones de Educación Superior.
  10. Profesionales adscritos al Sector.
  11. Entidades del Estado.
  12. Particulares, dueños, habitantes y usuarios de las edificaciones

Figura 6. Grupos de Interés de ANRACI COLOMBIA.

figura 6

Fuente: Elaboración Propia.

4.4  TAMAÑO DEL MERCADO

De acuerdo con INFORME DESEMPEÑO DEL SECTOR DE INFRAESTRUCTURA 2008-2012 elaborado por la Superintendecia de Sociedades (Superintendencia de Sociedades, 2013): “El aporte en la última década del sector Infraestructura en el Producto Interno Bruto (PIB) del sector Construcción ha presentado en promedio el 8,3%, a excepción de los años 2004 y 2010, en los cuales el aporte no fue representativo”, lo cual indica la importancia de este reglón dentro de la economía del país.

Según datos del Banco Mundial, el PIB de Colombia para el año 2014 ascendió a U$377,7 mil millones, a una tasa del 8,3% de participación por parte del sector de la construcción, significa una generación de ingresos de U$31,35 mil millones aproximadamente. (Banco Mundial, 2016)

Según CAMACOL: (Cámara Colombiana de la Construcción – CAMACOL, 2015)

“las previsiones para el cierre de 2015 sugieren que las ventas de nuevas unidades residenciales a nivel nacional alcancen los $28,29 billones de pesos (4,6% anual), de los cuales $24,32 billones irían por cuenta de las viviendas No VIS y los restantes $3,96 billones producto de la comercialización de las viviendas de menos de 135 SMLV (VIS).”

“Entonces, con un escenario de crecimiento base del 5.2%, se espera que la ejecución de los distintos programas ubiquen el crecimiento en tasas del orden del 9.7% anual para el 2016.”

Según datos de la NFPA, el 74% de los incendios estructurales en los Estados Unidos ocurren en viviendas, lo que muestra la importancia de la Protección Contra Incendios dentro de las edificaciones.

De manera local, el REPORTE EMERGENCIAS (ENERO 01-DICIEMBRE 31 2015) de la Unidad Administrativa Especial Dirección Nacional Bomberos Colombia (Dirección Nacional de Bomberos Colombia, 2015), documento que incluye la descripción general de las emergencias totales manejadas por Bomberos Voluntarios, Oficiales y Aeronáuticos, presenta los siguientes datos en materia de Incendios en el país:

Tabla Estadísticas de incendios en Colombia año 2015.

Reporte Cantidad de Reportes Porcentaje
Incendio Estructural 1.322 3,27%
Incendio forestal 4.671 11,57%
Incendio Vehicular 479 1,19%
Quemas prohibidas 2.133 5,28%
Total incidentes atendidos por Bomberos 40.376 100,00%

Fuente: Dirección Nacional de Bomberos de Colombia,

Por su parte, la Unidad Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres – UNGRD – cuyo registro únicamente incluye aquellos incidentes que le fueron reportados (esto implica una menor cantidad de registros que el de la Dirección Nacional de Bomberos de Colombia), presenta las siguientes estadísticas (Unidad de Gestión del Riesgo de Desastres – UNGRD, 2015):

Tabla Estadísticas de la UNGRD – año 2015.

Etiquetas de fila Cantidad Muertos Heridos Personas Familias Viv.destru. Viv.aver. ACUED.
EXPLOSIÓN 6 4 62 383 102 3 83
INCENDIO ESTRUCTURAL 246 11 59 4316 969 681 169
INCENDIO FORESTAL 2106 3 35 5313 1058 36 79 8
Total general 2358 18 156 10012 2129 720 331 8

Fuente: Unidad Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres

Así las cosas, claramente se observa la necesidad de fortalecer el sector de la Protección Contra Incendios en Colombia, con el fin fundamental de salvar vidas humanas y prevenir pérdidas materiales.

4.5  ANÁLISIS DEL ENTORNO

De acuerdo con datos del Banco Mundial, para el año 2014 la población colombiana ascendió a 47,79 millones de habitantes, el PIB alcanzó los U$ 377.7 Mil Millones con un crecimiento anual de 4,6%, con una inflación de 2,9% y un Ingreso per Cápita de U$ 7.903, llegando a ser catalogado como un país de Ingreso mediano alto. (Banco Mundial, 2016)

La superficie de Colombia es de 1.141.750 Km2 (Banco Mundial, 2016), posee costas sobre el océano Pacífico (1 300 km) y el océano Atlántico (1 600 km) y una muy importante cantidad de cuencas hidrográficas. (Banco Mundial, 2016)

De acuerdo con el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadistica – DANE, 2015), en el tercer trimestre del año las actividades inmobiliarias generaban empleo para 1,6 millones de colombianos, y conjuntamente con los empleos generados en la construcción, representaron 13,7% del empleo total del país, según el ministro de Vivienda, Luis Felipe Henao, y aportaron 30% de los nuevos empleos del último año.

El crecimiento de los ingresos de las familias y la consolidación de la clase media en el país, que pasó, según el Gobierno, de 26,6% en 2011 a más de 30% este año, es uno de los ingredientes que favorecen los negocios inmobiliarios.

4.6  ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS.

A continuación, la incidencia de cada una de las fuerzas competitivas que integran el análisis propuesto por el Profesor Michael Porter (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2011) para el desarrollo del modelo de negocio de ANRACI COLOMBIA.

Figura 7. Incidencia de las cinco fuerzas competitivas en ANRACI COLOMBIA.

figura 7

Fuente: Elaboración Propia.

4.7  IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Con la información previamente consolidada, se procedió a realizar la identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la organización; por medio de este ejercicio se identifican los factores internos y externos relevantes, a continuación se presentan los resultados obtenidos:

Figura 8 Identificación de factores internos y externos.

DIMENSIÓN INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Estructura estatutaria inclusiva para los actores del sector de la Protección Contra Incendios. 1. Estructura financiera de la organización.
2. Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio. 2. Posicionamiento de Marca.
3. Fortaleza técnica en materia de Protección Contra Incendios a través de los Asociados. 3. Baja interacción en el Ámbito Legislativo
4. Fácil conformación de redes regionales a través de la presencia de los asociados. 4. Bajo nivel de desarrollo de la Institución como agente académico.
5. Participación de las empresas más reconocidas del sector dentro de la Asociación. 5. Estructura organizacional débil (herramientas tecnologías para la gestión, planta de personal, estandarización de procesos, etc.)
6. Contactos internacionales con Entidades hermanas (IFSA, NFSA, NFPA, etc.) 6. No se tiene una presencia sistemática en medios de comunicación.
DIMENSIÓN EXTERNA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Interés empresarial en hacer parte de la estructura orgánica institucional. 1. Detrimento de la imagen del sector constructor producto de incidentes de corrupción.
2. Las empresas y personas vinculadas al sector tienen una constante necesidad de actualización de la normatividad nacional e internacional en materia de Protección Contra Incendios. 2. Creación de nuevas organizaciones, o fortalecimiento de otras ya existentes, que disminuyan el liderazgo de ANRACI y eventualmente ocupen espacios que no han sido abordados tradicionalmente (PCI).
3. Existe la necesidad de contar con información estadística detallada acerca del sector. 3. Baja Representatividad ante la comunidad por disminución de la cantidad de asociados.
4. No existen certificaciones profesionales colombianas en materia de Protección Contra Incendio. 4. Pérdida de reconocimiento o credibilidad.
5. En Colombia no existen agremiaciones cuyo foco de acción se encuentre ligado a la Protección Contra Incendios 5. Disminución de la visibilidad de marca en la comunidad, o Generación de una imagen de marca negativa.
6. Situación Económica negativa del país que puede retrasar o limitar el ingreso de nuevos asociados

Fuente: Elaboración Propia

5        DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Se propone a continuación un modelo de planeación bastante sencillo, con el fin de que la organización, en los diferentes niveles jerárquicos, inicie un proceso de adaptación, donde cada uno de los elementos de la arquitectura organizacional se alinee con el norte que la Alta Dirección prevé para la Institución.

Así las cosas, se definirán elementos como: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Políticas y Estrategias, dentro del marco que supone el entorno que rodea a la organización, la interacción de las diferentes fuerzas de mercado y las Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas intrínsecas de la Asociación.

Figura 9 Esquema estratégico.

figura 9

Fuente: Elaboración Propia con fundamento en el Modelo Estratégico de David (Pulido Riveros, 2009)

5.1  NEGOCIO FUNDAMENTAL.

Con el objeto de determinar el camino que se ha de tomar en el corto, mediano y largo plazo, inicialmente es necesario establecer el negocio fundamental al que se dedica la organización, y de esta forma proyectar una plataforma que permita alcanzar el escenario futuro deseado.

En este sentido, es importante reconocer los siguientes elementos, fundamentales para ANRACI COLOMBIA:

  • Los Sistemas de Rociadores Automáticos Contra Incendios protegen vidas humanas y Salvaguardan bienes e inversiones.
  • La Protección Contra Incendios se constituye como una importante materia de conocimiento, con gran desarrollo técnico, que requiere un alto nivel profesional para alcanzar la excelencia.
  • Desafortunadamente, muchos de los Sistemas de Protección Contra Incendio implementados en Colombia tienen deficiencias técnicas.
  • El sector de la protección contra incendio se encuentra constituido por: Fabricantes, Distribuidores, Instaladores, IPM, Diseñadores y Consultores, Laboratorios y Certificadores, Sector Asegurador, Cuerpos de Bomberos, Instituciones de Educación Superior, Profesionales adscritos al Sector, Estudiantes y Entidades del Estado.
  • La Asociación tiene por objeto agremiar a las personas que se encuentren involucradas en la industria de sistemas de rociadores contra incendios y otros sistemas que utilizan agua como agente extintor con el fin de fomentar el correcto uso de los mismos y propender por el desarrollo tecnológico y comercial del sector en Colombia; así como de la cultura de la prevención de incendios en la comunidad en general, en beneficio de toda la sociedad colombiana. (Artículo Segundo Estatutos de la Asociación)
  • Fundamentalmente ANRACI COLOMBIA es una Asociación de carácter empresarial. Sin embargo, es importante tener presente que dentro de los Estatutos existe la categoría: Asociado Adherente, la cual permite a personas naturales vincularse a la institución.

Con este panorama, el negocio fundamental de la Asociación se puede expresar en los siguientes términos:

“Asociación Sin Ánimo de Lucro, organización centrada en el desarrollo de la Protección Contra Incendios en Colombia.

 Entidad abierta, autónoma, independiente, ecuménica, que congrega a todos los actores involucrados dentro de la industria (PCI) en el país.

 La Institución genera beneficios para la Sociedad Colombiana al promover la implementación de altos estándares de calidad en materia de Protección Contra Incendios.”

Este nuevo paradigma incluye dos componentes fundamentales, en primera instancia se abre la posibilidad de que la Asociación desarrolle una amplia gama de actividades dentro del ámbito de la Protección Contra Incendios, muchas de las cuales en la actualidad probablemente no han sido identificadas aún, de esta forma, se tienen diferentes alternativas para la generación de ingresos que permitan la sostenibilidad de la organización.

El segundo componente es tener como foco el beneficio de la Sociedad Colombiana, lo cual tiene un efecto directo en el modelo de operación de la organización, logrando de esta forma un mayor impacto a nivel de posicionamiento y recordación de Marca.

Esta definición del negocio fundamental de la Asociación, se convierte en punto de partida para establecer todos los elementos constitutivos de la Estrategia de la Institución.

5.2  MISIÓN

“La misión de una organización es el propósito o razón de su existencia. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad… Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece.” (Wheelen & Hunger, 2013)

A continuación, a modo de ejemplo, se presenta el planteamiento de la Misión de algunas Organizaciones Sin Ánimo de Lucro:

NFSA (National Fire Sprinkler Association – NFSA, 2016)

Established in 1905, the National Fire Sprinkler Association (NFSA) is the voice of the fire sprinkler industry. NFSA leads the drive to get life-saving and property protecting fire sprinklers into all buildings; provides support and resources for its members – fire sprinkler contractors, manufacturers and suppliers; and educates authorities having jurisdiction on fire protection issues. Headquartered in Patterson, N.Y., NFSA has regional operations offices throughout the country.

CÁMARA COLOMBIANA DE LA INFRAESTRUCTURA. (Cámara Colombiana de la Infraestructura – CCI, 2016)

La CCI es una asociación gremial empresarial que promueve el desarrollo socioeconómico a través de una infraestructura moderna y eficiente, defiende la institucionalidad, los principios éticos y la transparencia, busca el equilibrio en las relaciones contractuales, propende por el fortalecimiento de las empresas que intervienen en la cadena de valor y su recurso humano, e influye notoriamente en el diseño, construcción e implementación de las políticas públicas relacionadas con el sector.

ACIEM – ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INGENIEROS (Asociación Nacional de Ingenieros – ACIEM, 2016)

ACIEM existe para trabajar por el desarrollo integral del ingeniero y el avance tecnológico, mediante un ejercicio ético, idóneo y competente de todas las especialidades de la ingeniería, con el fin de contribuir a la toma de Decisiones de trascendencia nacional, para beneficio del país y el bienestar de todos los colombianos.

ACODAL – ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INGENIERÍA SANITARIA Y AMBIENTAL. (Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaría y Ambiental – ACODAL, 2016)

Promover el desarrollo y el fortalecimiento del sector de Agua, Saneamiento y Ambiente por medio de la representación nacional e internacional, la difusión del conocimiento, la gestión y ejecución de proyectos y la búsqueda de beneficios para sus Afiliados.

SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS. (Sociedad Colombiana de Ingenieros, 2016)

La Sociedad Colombiana de Ingenieros, SCI, fundada el 29 de mayo de 1887, con personería jurídica concedida el 8 de mayo de 1886 y declarada por la ley 46 de 1904 como Centro Consultivo del Gobierno Nacional, es una corporación sin ánimo de lucro, de carácter académico, científico y gremial, cuya misión es el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar de la humanidad mediante el avance de las ciencias y de la ingeniería.

FENALCO (FENALCO, 2016)

Representamos al sector comercio y servicios y trabajamos para su desarrollo sostenible, los intereses generales del país y el fortalecimiento de la iniciativa privada y de las instituciones.

Proveemos productos y servicios líderes e innovadores que impulsan la competitividad empresarial y somos un foro de pensamiento y reflexión sobre los retos del país.

ANDI – ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, 2016)

La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia – ANDI, es una agremiación sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo difundir y propi​ciar los principios políticos, económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa. Fue fundada el 11 de septiembre de 1944 en Medellín y, desde entonces, es el gremi​o empresarial más importante de Colombia. Está integrado por un porcentaje significativo de empre​sas pertenecientes a sectores como el industrial, financiero, agroindustrial, de alimentos, comercial y de servicios, entre otros. La sede principal de la ANDI se encuentra en Medellín y cuenta con sedes en Bogotá, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Manizales, Pereira, Ibagué, Santander de Quilichao y Villavicencio.​

CAMACOL – CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN (Cámara Colombiana de la Construcción – CAMACOL, 2016)

Representar y articular la cadena de valor de la Construcción e impulsar su desarrollo competitivo y el progreso de Colombia.

Tomando conciencia del negocio al cual se dedica la organización y el estudio del entorno realizado previamente, es posible establecer el cometido que tiene la Asociación en el ámbito en el que desarrolla sus operaciones, a continuación se presenta la Misión propuesta para ANRACI COLOMBIA:

“La Asociación Nacional de Sistemas de Rociadores Automáticos Contra Incendios Colombia – ANRACI COLOMBIA propende por el mejoramiento y fortalecimiento de las condiciones de Protección Contra Incendio para los colombianos por medio del desarrollo tecnológico, académico, normativo, ético y empresarial de todos los actores del sector, es así como promovemos en la comunidad la cultura de la prevención, en beneficio de toda la sociedad colombiana.”

Uno de nuestros mayores intereses es promover la excelencia técnica en cada una de las etapas asociadas al diseño, instalación, inspección, prueba, comisionamiento, puesta en marcha y mantenimiento de los sistemas contra incendio utilizados en el país, por este motivo, como uno de nuestro pilares de gestión, trabajamos para fortalecer la competencia de los profesionales vinculados al sector.

ANRACI agremia a las personas vinculadas a la industria de los sistemas de rociadores contra incendios y otros sistemas que utilizan agua como agente extintor.

Tomando en consideración lo expuesto, se identifican los Pilares Estratégicos de Gestión de la Asociación, los cuales se enuncian a continuación:

  • GESTIÓN DE ASOCIADOS.
    • Membrecía.
    • Beneficios
    • Representatividad.
    • Comités técnicos y académicos.
    • Asamblea (afiliados).
    • Junta Directiva
    • Presidente
    • Vicepresidente
    • Comisiones y Comités.
    • Desarrollo regional
  • GESTIÓN DEL DESARROLLO PROFESIONAL.
    • Formación.
    • Competencias técnicas.
    • Certificación técnica y profesional.
  • GESTIÓN NORMATIVA.
    • Promoción de la normatividad.
    • Participación en el desarrollo de la normatividad Colombiana.
    • Participación legislativa.
    • Normas técnicas internacionales
    • Comisión NSR
    • Icontec
    • SENA
  • GESTIÓN TÉCNICA
    • Conceptos técnicos.
    • Desarrollo de proyectos especiales.
      • Por ejemplo: Desarrollo de Pliegos de condiciones para que entidades públicas y/o privadas desarrollen una contratación técnica equilibrada en materia de Protección Contra incendios.
    • Estadísticas del sector (Observatorio)
  • GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
    • Comunicación con los Asociados.
    • Medios de Comunicación
    • Página web y Redes Sociales.
  • GESTIÓN DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES.
    • Entidades Nacionales.
    • Entidades Internacionales.
  • ÉTICA.
    • En el ejercicio profesional
    • En el ejercicio empresarial

Figura 10 Mapa de Pilares Estratégicos de Gestión de ANRACI COLOMBIA.

figura 10

Fuente: Elaboración Propia.

5.3  ESCENARIO DE FUTURO PROPUESTO PARA ANRACI.

A continuación se presenta el escenario de futuro construido como base para la consolidación del presente estudio, este planteamiento responde a un periodo de 30 años de planificación, posteriormente se desarrollará la visión cuya proyección se realiza en el lapso de 5 años.

  • Ser reconocida en Colombia como la organización técnica de más alto nivel en Protección Contra Incendios.
    • Ser reconocida en todo el territorio nacional como órgano consultivo en materia de PCI y en sistemas de rociadores automáticos y otros sistemas que utilicen agua como agente extintor (esto incluye Entidades del orden Nacional, Regional, Departamental, Distrital y Municipal)
    • Ser reconocida como una institución líder en la creación de nuevo conocimiento que aporte significativamente al desarrollo de Colombia.
    • Ser reconocida a nivel latinoamericano como una organización líder en asuntos técnicos de PCI y en sistemas de rociadores automáticos y otros sistemas que utilicen agua como agente extintor.
  • Representar los intereses de todos los actores del sector, quienes serán parte integrante de la Asociación, se motivará la participación activa y masiva de estudiantes como eje de la proyección y construcción de futuro.
    • Garantizar la vinculación masiva y gratuita de todos los estudiantes de carreras técnicas o profesionales vinculadas a la PCI.
    • Garantizar la participación plural de todos los actores de la cadena de valor de la PCI desarrollando programas, proyectos, comisiones técnicas, entre otras herramientas, a través de las cuales se trabaje en beneficio de los intereses particulares de cada subsector.
    • Consolidar a ANRACI COLOMBIA como centro de integración multidisciplinaria, en la que todas las ramas de la PCI tengan representatividad y participación.
    • Consolidar un portafolio de beneficios para cada uno de los stakeholder vinculados a la Asociación.
  • Desarrollar programas de difusión masiva a través de los cuales ANRACI COLOMBIA lleve su posición técnica.
    • Consolidación de programas radiales con las universidades que tengan emisoras, a través de los cuales se desarrollen diferentes temáticas de la PCI y de esta forma llegar de manera masiva a diferentes tipos de públicos, en función de sus intereses, de acuerdo con el subsector del conocimiento al cual pertenezcan.
    • Consolidación de programas a través de emisoras de radio, posicionando a ANRACI, como organización líder de la PCI en el país.
    • Crear programas televisivos especializados en PCI a través de los cuales se fortalezca la posición técnica de la institución.
    • Se dispondrá de un gran plan de comunicaciones que integre activa y permanentemente los periodistas de los medios masivos de comunicación más importantes del país.
    • Consolidar los canales virtuales, las redes sociales como herramientas de difusión del conocimiento creado por ANRACI.
    • ANRACI COLOMBIA será fuente de información continua de canales como Nat Geo y Discovery Channel.
    • Consolidar canales especializados de comunicación a través de los cuales se promueva el desarrollo específico de cada subsector del conocimiento en PCI.
    • Consolidar el Portal WEB como centro de consulta de profesionales y estudiantes, por su alto nivel técnico y gran volumen de información especializada.
  • Consolidar un holding alrededor de ANRACI COLOMBIA, diversificando el Riesgo de la operación a través de diferentes actividades productivas, que proporcionen los recursos financieros que permitan el cumplimiento de la misión institucional. Desarrollo de unidades estratégicas de generación de ingreso que proporcionen recursos financieros al eje central de operación, creando la posibilidad de atender las necesidades de los Asociados.
    • Centro de Estudios Avanzados PCI para el fortalecimiento de las competencias profesionales.
    • Observatorio.
    • Centro de Certificación Técnico y Profesional.
    • Centro de Investigación.
    • Centro de Innovación.
    • Centro de Desarrollo TIC.
    • Laboratorio técnico especializado.
    • Entre otros.
  • Consolidar ejes de acción política, que abrirán espacios en los escenarios legislativos, donde el pronunciamiento técnico de ANRACI COLOMBIA se convertirá en factor determinante de las decisiones del Congreso de la República.
  • ANRACI COLOMBIA será promotor del Desarrollo Sostenible fundamentado en actuaciones éticas realizadas por los profesionales del sector PCI.

5.4  VISIÓN

Según Wheelen & Hunger, “la visión presenta lo que a la organización le gustaría llegar a ser” (Wheelen & Hunger, 2013), entonces, para dirigir adecuadamente las actividades internas es necesario establecer un destino, por ello, la Alta Dirección establece un escenario futuro deseado, el sitio al cual se quiere llegar con la Asociación, para que de esta forma la ejecución sea coherente con la planeación.

Se presenta a continuación la Visión construida de acuerdo con la información y conceptos emitidos por la Junta Directiva de la Asociación en desarrollo de sus sesiones ordinarias.

 

“En un horizonte de cinco años, ANRACI COLOMBIA será el referente más importante en Colombia y países de la región en materia de Protección Contra Incendios, en particular la Asociación liderará la adopción de buenas prácticas dentro de los Sistemas de Rociadores Automáticos Contra Incendio y Sistemas de Protección a Base de Agua.”

De igual forma, la ANRACI COLOMBIA fortalecerá sus vínculos con cada uno de los actores pertenecientes a la cadena de valor de la Protección Contra Incendios en Colombia, de esta forma, aumentaremos progresivamente nuestra red de Asociados siendo reconocidos como una organización representativa por parte de estamentos públicos y privados.

ANRACI COLOMBIA se consolidará como Motor de crecimiento, Promotor del desarrollo técnico integral y Gestor de bienestar dentro del sector, gracias a nuestra acción continuamente se mejoraran las condiciones de cada uno de nuestros stakeholders.

5.5  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5.5.1        OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 1

AUMENTAR EL NUMERO DE ASOCIADOS EN UN 200% EN UN LAPSO DE TRES AÑOS.

(Año 2015 => 15 Asociados – 2018 => 45 Asociados)

Tabla Progresión de ingreso de Asociados 2015 – 2018.

Año Total Asociados Incremento
2015 15 Año Base
2016 25 67%
2017 35 133%
2018 45 200%

Con lo observado en el Diagnóstico Interno y Externo es evidente la oportunidad de aumentar el número de Asociados, fortaleciendo la institución desde diferentes perspectivas: Posicionamiento de Marca, Ingresos, Volumen de Gestión, Staff Administrativo.

El crecimiento planteado es alcanzable tomando en consideración el tamaño del mercado y la aceptación que ha tenido la Asociación entre los diferentes actores de la cadena de valor de la Protección Contra Incendios. Así las cosas, un crecimiento del 200% en un lapso de tres años se sustenta con un incremento anual del 67% en la cantidad de empresas vinculadas.

5.5.2        OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 2.

CONSOLIDAR UNA OFERTA ACADÉMICA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DE LOS PROFESIONALES ADSCRITOS AL SECTOR. PARA EL AÑO 2018 SE ESPERA REALIZAR COMO MÍNIMO UN EVENTO ACADÉMICO CADA DOS MESES.

(Año 2015 => 1 Evento – 2018 => 6 Eventos)

Anualmente se debe planificar el desarrollo de las actividades académicas que el sector requiere con el fin de fortalecer las competencias técnicas de las personas vinculadas a los procesos de Protección Contra Incendios.

Tabla Proyección de eventos académicos 2015 – 2018.

Año Total Asociados Incremento
2015 1 Año Base
2016 4 300%
2017 5 400%
2018 6 500%

El presente objetivo está dirigido a fortalecer la presencia académica de la Asociación desarrollando una estructura mínima que soporte las expectativas de los stakeholder, propendiendo de esta forma por la sostenibilidad de la institución.

Finalmente, el logro del presente objetivo permitirá a la Asociación crecer de manera permanente sin depender exclusivamente de los ingresos por concepto de cuotas de afiliación y de sostenimiento.

5.5.3        OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 3

PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LOS COMITÉS NORMATIVOS ACTUALMENTE INSTITUIDOS EN COLOMBIA EN MATERIA DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS.

En términos generales, el presente objetivo busca fortalecer la normativa técnica colombiana en materia de protección contra incendios aprovechando el acervo de conocimiento que ANRACI COLOMBIA tiene a través de sus Asociados. Su meta se plantea en términos de participación, pues una de las primeras actividades que se debe desarrollar frente al presente objetivo es consolidar un Estado del Arte que permita vislumbrar por completo el panorama colombiana desde la perspectiva de la Asociación.

Inicialmente, para el año 2016, se espera tener participación dentro del Comité 161 de Normalización del Icontec y en la Mesa Sectorial de Mantenimiento del SENA.

5.5.4        OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 4:

EN UN LAPSO DE TRES AÑOS, CONFORMAR EL CENTRO DE ESTUDIOS TÉCNICOS EN MATERIA DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS COMO UNA UNIDAD DE NEGOCIOS QUE GENERE INGRESOS PARA LA ASOCIACIÓN.

El Centro de Estudios Técnicos en Materia de Protección Contra incendios será una unidad de negocios a través de la cual se percibirán ingresos que permitirán fortalecer la gestión de la Asociación. La filosofía fundamental de este centro de producción es no ejecutar proyectos que normalmente hacen parte de la actividad económica de los actores de la cadena de valor de la PCI.

Inicialmente se podrían contemplar las siguientes actividades como alternativas de trabajo para el nuevo centro de producción:

  • Peritajes técnicos.
  • Desarrollo de términos de referencia para la contratación de servicios de asociados a la Protección Contra Incendios.
  • Construcción de especificaciones
  • Desarrollo de Normas Técnicas
  • Construcción de estadísticas PCI – Observatorio.
  • Proyectos especiales.

5.6  POLÍTICAS

Para una organización es fundamental establecer las políticas que orientan la toma de decisiones en el marco de la estrategia diseñada (Wheelen & Hunger, 2013). Entonces, con la Junta Directiva, durante las reuniones ordinarias efectuadas durante el 2015, se captó la filosofía que se desea imprimir a la gestión en el contexto de la estrategia.

De manera paralela, para la redacción de las Políticas se consideró necesario que estas fueran claras, concretas y elocuentes, con lo cual, a continuación se presentan las políticas de gestión plateadas para la Asociación:

  1. La vida es lo primero y lo más importante.
  2. Proteger las propiedades salvaguarda el futuro de la comunidad.
  3. Nuestros Asociados son nuestra razón de ser, son nuestros amigos, confían en nosotros y no los defraudaremos. Servicio, cercanía y apoyo permanente para el crecimiento del sector.
  4. Protección Contra Incendios y cuidado del medio ambiente, este nos provee el agua, insumo principal de la extinción.
  5. Nuestras acciones generan valor para la Sociedad Colombiana y para nuestros asociados.
  6. Integración, cercanía y desarrollo conjunto al lado de nuestros stakeholders.
  7. Creceremos de manera responsable dentro del alcance de nuestras posibilidades.
  8. Utilización de las TIC´s como herramientas para la generación de valor para la organización.

5.7  ESTRATEGIAS

  • Penetración del Mercado. Estructurar una excelente base de datos (profesionales y estudiantes), formulando programas de desarrollo profesional que sean patrocinados por el sector privado, que esta interesado en mostrar nuevos productos y nuevas tecnologías a través de la Asociación.
  • Asociaciones. Desarrollar convenios de cooperación en materia de Protección Contra Incendios con las instituciones académicas y técnicas.
  • Mejoramiento. Planear un crecimiento de la planta base, con el fin de tener la capacidad operativa de atender todos los grupos de interés y todos los stakeholders que se encuentran alrededor de la institución.
  • Penetración de Mercado: Establecer un plan de vinculación de nuevos asociados en conjunto con los miembros actuales de la institución.
  • Mejoramiento. Implementación de sistemas de información para la gestión, estructurando detalladamente cada proceso de la organización e involucrando mecanismos de control para la gestión.
  • Asociaciones. Desarrollar convenios de cooperación con NFPA, NFSA, IFSA.
  • Diversificación Concéntrica. Conformación del Observatorio de la Protección Contra Incendios.
  • Mejoramiento. Desarrollar estructuras regionales que promuevan la participación gremial dentro de la Asociación.
  • Diversificación Concéntrica. Conformación del Centro de Certificación de Experiencia Profesional para la Protección Contra Incendios.
  • Mejoramiento. Consolidar comités especializados en el desarrollo de temas legislativos, a través de los cuales la organización analice el comportamiento del Congreso y se participe activamente en la formulación de la legislación en materia de PCI.
  • Mejoramiento. Institucionalizar mecanismos de sanción a los empresas que hayan sido condenados por delitos relacionados con corrupción. Estas herramientas deben visualizarse a través de los medios de comunicación para que sean conocidos por la comunidad.
  • Mejoramiento. Fortalecer la imagen institucional de la lucha contra la corrupción visualizando los esfuerzos realizados.
  • Nuevos Productos. Promover la consecución de donaciones y aportes en dinero que permitan la financiación de proyectos de infraestructura propia para el beneficio de la PCI en Colombia.
  • Penetración del Mercado. Estructurar una serie de premios y reconocimientos para cada una de las especialidades de la PCI, integrando la comunidad y dando representatividad a todos los subsectores vinculados al alcance de la Asociación.
  • Integración atrás – Asociación. Desarrollar convenios con las universidades del país, con el fin de asegurar la consolidación de la base de datos de la Asociación y promover la vinculación masiva de todos los estudiantes de diferentes especialidades de ingeniería.
  • Mejoramiento. Fortalecer la presencia de Bomberos en el entorno de acción de la institución coadyuvando en el desarrollo de sus procesos de fortalecimiento institucional.
  • Mejoramiento. Estructurar planes de trabajo con cada uno de los grupos de interés que la Asociación representa, velando por el desarrollo de iniciativas en beneficio de los intereses particulares de cada subsector.
  • Mejoramiento. Consolidación de programas dentro de medios de comunicación universitarios, a través de los cuales se desarrollen diferentes temáticas de PCI y de esta forma llegar de manera masiva a diferentes tipos de públicos.

5.8  DESPLIEGUE ESTRATÉGICO.

Con el fin de facilitar la visualización del panorama estratégico de la organización, se generó el Despliegue estratégico, en él se incluye la Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas, como compendio que facilite la acción de la institución.

Figura 11 Despliegue Estratégico ANRACI COLOMBIA.

figura 11

Fuente: Elaboración Propia

5.9  MAPA DE PROCESOS

Una vez analizada la información disponible, se procede a generar el primer acercamiento respecto al Mapa de Procesos, este documento se centró en la identificación de todos los procesos realizados por la organización.

Seguidamente, se procedió a realizar un Análisis de Valor Agregado y por medio de este estudio se identificaron los procesos centrales respecto a la generación de valor para los stakeholders de la organización. Dado lo anterior, el “Mapa De Procesos” se divide en tres tipos de proceso, tal como se describe a continuación:

Estratégicos:

Procesos por medio de los que se define la planificación estratégica de la organización y se determina que recursos son necesarios para la adecuada operación de cada una de las actividades establecidas al interior de la organización.

Los Procesos Estratégicos tienen como finalidad principal proporcionar los lineamientos de acción de la Asociación y orientar su funcionamiento tomando en consideración el entorno y las necesidades particulares de los Stakeholders.

En este orden de ideas, la estrategia de la empresa se controla y administra desde este grupo de procesos, por ello, es aquí donde se consolidan, entre otros, los siguientes elementos:

Figura 12. Elementos de Planeación Estratégica.

figura 12

Fuente: Elaboración Propia.

Misionales:

Procesos que el cliente percibe que le están generando valor, estos procesos componen “el frente del negocio”, es decir, son aquellos procesos que los stakeholders pueden observar desde su perspectiva. Estos procesos también son conocidos como el “CORE” del negocio.

Los procesos Misionales son aquellos que contribuyen directamente con el cumplimiento de la razón de ser de ANRACI COLOMBIA. A continuación se presenta una Figura en la que se busca describir la interacción existente entre los procesos Estratégicos y los Misionales.

Figura 13. Interacción entre procesos Estratégicos y Misionales.

figura 13

Fuente: Elaboración Propia.

Apoyo:

Procesos que con frecuencia el cliente “no ve”, pero sin su intervención no sería posible la adecuada ejecución de los demás procesos de la organización. Este conjunto de elementos brinda soporte a la operación de la empresa y garantizan que está se enmarque dentro de las directrices previamente establecidas por los procesos estratégicos.

Los procesos de apoyo proporcionan soporte para el buen funcionamiento y operación de los procesos estratégicos y misionales. A continuación se enuncian algunos procesos típicamente de apoyo.

Figura 14. Ejemplos típicos de Procesos de apoyo.

figura 14

Fuente: Elaboración Propia.

Producto de los postulados anteriores, se obtuvo un Mapa de Procesos centrado en el negocio de la empresa y enfocado en la gestión de servicio al cliente. A continuación se presenta el resultado obtenido:

Figura 15. Mapa de Procesos ANRACI COLOMBIA.

figura 15

Fuente: Elaboración Propia.

5.9.1        CONSIDERACIÓN ESPECIALES AL MAPA DE PROCESOS

Dentro de la membrecía de la Asociación, es importante considerar el desarrollo de acciones que garantice la participación activa de los siguientes grupos de interés:

  • Asamblea general de Asociados.
  • Presidente, Vicepresidente y Junta Directiva. (Estamentos directivos – Gobierno Corporativo)
  • Procurador – propuesta: Figura nombrada por la Asamblea cuya función básica es velar por el cumplimiento de los Estatutos de la Asociación.
  • Comités y Comisiones
    • Comité Financiero. (Propuesta)
    • Comité Editorial y de Contenidos. (Propuesta)
    • Comité Académico.
    • Comité(s) Técnico(s).
    • Comité Competencias Laborales para personal técnico.
    • Comisión de Ética.
  • Entidades del Estado
  • Universidades
  • Organizaciones Internacionales
  • Otros

De igual forma, es importante plantear temas de apoyo a los Asociados, con el fin de maximizar los beneficios que estos perciben fruto de ser parte de la Institución:

  • Búsqueda de mano de obra calificada en el sector
  • Fidelización de Asociados
  • Convenios Empresariales para beneficio a los Asociados
  • CRM – Customer Relationship Management

Frente a la gestión Administrativa, es importante desarrollar un programa continuo de Fortalecimiento Institucional, que entre otros temas contemple lo siguiente:

  • Sistemas de gestión
  • Salud Ocupacional
  • Responsabilidad Social Empresarial.
  • Base de datos para la gestión.
  • Sistema de Información contable
  • Sistema de Información de gestión (CRM)

Respecto a los procesos estratégicos, las siguientes herramientas pueden ser consideradas como elementos de mejora dentro de la estructura de la Institución:

  • Fortalecimiento Gobierno Corporativo por medio de la implementación de prácticas de Buen Gobierno Corporativo
  • Código de ética
  • Global Compact
  • Global Infrastructure Anti-Corruption Centre (GIACC)

Respecto a la Gestión de Comunicaciones, es fundamental el desarrollo de contenidos propios, para lo cual se puede contar con el apoyo de los Asociados, las comisiones técnicas u otros estamentos internos, de igual forma, es necesario realizar una adecuada Gestión de contenido de terceros (Universidades, Expertos técnicos, Entidades, Etc.)

Esta información será difundida a través de los Canales de comunicación Institucionales, tales como: Página Web, Redes Sociales (LinkedIn, Twitter, Etc.), Correo electrónico – Boletines. De igual forma, tal como se describió anteriormente, se debe consolidar un plan de trabajo frente a la Prensa Externa.

La participación en eventos académicos se debe maximizar, estos escenarios permiten llegar un público especializado interesado en temas técnicos afines a la organización. Se debe promover el desarrollo de eventos propios tales como: Congresos (Nacional e Internacionales), Jornadas técnicas especializadas, Seminarios, Charlas, Conferencias y Conversatorios Técnicos, Foros, Cursos, entre otros.

En la medida de las posibilidades, se debe acompañar el desarrollo de eventos realizados por terceros, ya sea con ponencias técnicas, gremiales, o por medio de stand para brindar información al público. El acompañamiento de eventos de terceros incluye entre otros: Eventos académicos de otras entidades, Entidades Estatales, Gremios, Universidades, etc.

Es necesario consolidar el equipo administrativo concatenando los elementos funcionales de la operación dentro de una estructura que soporte la gestión institucional. Se requiere una visión holística e integral para observar el panorama completo que rodea e influye la gestión de la Asociación.

Día a día las organizaciones deben ser más competitivas y eficientes con el fin de garantizar su sostenibilidad. Una herramienta administrativa muy poderosa en el marco de generar ventajas competitivas es la consolidación de una adecuada estructura organizacional, que responda a la arquitectura funcional requerida para atender las necesidades de la Asociación, buscando de esta forma la coordinación óptima de personas, recursos, procesos, maximizando la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos institucionales.